INTRODUCCIÓN

La velocidad de los cambios y las presiones de la actual economía globalizada, obligan a las organizaciones a desarrollar iniciativas que les permitan mejorar la respuesta a los procesos cada vez más dinámicos y brindar soluciones creativas a los problemas del entorno (^{Davenport y Prusak, 1998}). En este contexto, se considera al conocimiento como un recurso fundamental, que debe ser evaluado y controlado para maximizar su productividad (^{Alavi y Leidner, 2001}). Desde este punto de vista, el éxito de la Gestión del Conocimiento (GC) está asociado con que los nuevos conocimientos mejoren las acciones organizativas o creen la base para una nueva acción, de manera que faciliten el rendimiento creativo y dirijan el conjunto de conocimientos de la empresa hacia la generación de ideas nuevas y útiles (^{Amabile, 1988}).

En la literatura existente, la creatividad organizacional es considerada un resultado intermedio que se relaciona positivamente con la creación de conocimiento y el desempeño organizacional, lo que sugiere que puede favorecer la eficacia y la supervivencia de las organizaciones, al ser punto de partida de la innovación organizacional y un elemento que transforma el conocimiento en valor para el negocio (^{Lee y Choi, 2003}). ^{Zhou y George (2001}) señalan que es fundamental un entorno organizativo en el que se reconozcan, promuevan y recompencen las ideas de los empleados, de manera que se fomente la generación de ideas nuevas y útiles. Así mismo, el desarrollo de una cultura de colaboración que permita la adquisición y el intercambio de conocimientos y experiencias. Las actividades relacionadas con la retroalimentación, facilitan también la generación de ideas creativas, en la medida que dirigen la atención de los empleados hacia la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas, mejoran la orientación a la tarea, y pueden tener una mayor disposión para el aprendizaje y el desarrollo (Zhou y George, 2001).

A pesar de la relevancia que ha sido ampliamente reconocida de la gestión del conocimiento y la creatividad organizacional, existe una carencia de trabajos que estudien su papel potencial las relaciones existentes entre ambas, las influencias del entorno de trabajo y la forma en que pueden ser maximizadas para garantizar la generación y aplicación de ideas nuevas y útiles. La mayoría de trabajos ofrecen un análisis muy amplio que no logra esclarecer las relaciones causales entre la prácticas de gestión del conocimiento y la creatividad organizacional (^{Phipps y Prieto, 2012}; ^{Sigala y Chalkiti, 2015}; ^{Rhee y Choi, 2017}). La mayoría de ellos bajo la perspectiva de los tipos de conocimiento, explícito y tácito, propuesto por ^{Polanyi (1966}) y ampliamente desarrollado por ^{Nonaka (Nonaka, 1994}). Si bien la distinción entre conocimiento explícito y tácito, ofrece una comprensión acerca de la manera como se crea y se puede controlar el conocimiento en las organizaciones (Nonaka, 1994), no reconoce las actividades especificas que pueden ejecutar las organizaciones para mejorar el proceso creativo. Por lo tanto, el presente trabajo tiene como propósito evidenciar las prácticas concretas de GC que influencian la creatividad organizacional, y reconocer la manera de maximizar el proceso creativo, considerado el primer paso para los procesos de innovación dentro de las organizaciones. Para ello, se utilizaron ecuaciones estructurales por el método mínimos cuadrados parciales y el análisis bootstrap-percentil para probar la existencia de la mediación en una muestra de 160 empresas.

LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

La creatividad organizacional es definida como la generación de ideas nuevas y originales, y potencialmente relevantes o útiles en relación con nuevos productos, servicios y procesos organizativos (^{Amabile, 1988}; Amabile y Conti, 1999). Es a menudo considerada el primer paso para la innovación organizacional (^{Zhou y George, 2001}), entendida esta ultima como la aplicación o implementación exitosa de ideas creativas por parte de la organización (^{Van de Ven, 1986}). Ambas se han convertido en una fuente de ventaja competitiva distinta, que contribuye al desempeño, el éxito y la supervivencia a largo plazo de las organizaciones (^{Anderson et al., 2014}) en el entorno empresarial turbulento y competitivo de hoy que obliga a las organizaciones a innovar constantemente (Amabile, 1988). Por lo tanto, es cada vez más importante para las organizaciones determinar los factores que promueven la creatividad organizacional y fomentan la visión creativa de los individuos, de manera que puedan aprovechar los beneficios de su originalidad e inventiva (^{Phipps y Prieto, 2012}).

De acuerdo con ^{Amabile y Conti (1999}) se consideran cinco componentes del ambiente organizacional que afectan la creatividad: el fomento de la creatividad, que comprende el apoyo que se le da desde todos los niveles organizativos a nuevas ideas y el flujo de información; los recursos, es decir, los materiales, información y recursos generales disponibles para el trabajo incluyendo las finanzas, la disponibilidad de tiempo y recursos de personal (^{Anderson et al., 2014}); las presiones tanto positivas como negativas; los impedimentos organizacionales a la creatividad y la autonomía o libertad de trabajo. Esta perspectiva se conoce como la teoría componencial de la creatividad y se basa en la idea de que los entornos de trabajo tienen un impacto sobre la creatividad (Amabile, 1997). Otra importante perspectiva se basa en las implicaciones de las diferencias culturales sobre la creatividad (^{Zhou y George, 2001}). Considera las diferencias culturales en la creatividad individual, la manera como las tareas y los contextos sociales moderan la relación entre los valores culturales de los individuos y la creatividad, por ejemplo, factores como el individualismo, el control de la incertidumbre o la estructura jerárquica (Anderson et al., 2014). En cuanto a la creatividad de equipo, sugiere que las diferencias culturales pueden incidir en la producción de ideas creativas de equipos integrados de trabajo.

EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

El conocimiento es reconocido como un recurso fundamental de la sociedad moderna y las organizaciones (^{Alegre, 2004}; ^{Adelstein y Clegg, 2014}). A diferencia de los recursos tradicionales de capital, tierra y trabajo, tiene un potencial ilimitado para el crecimiento de la organización, debido a que provee una ventaja competitiva sostenible y genera rendimientos crecientes (^{Grant, 1996}; ^{Lee et al., 2016}). “El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia enmarcada, valores, información contextual, y visión de expertos que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información” (^{Davenport y Prusak, 1998}). Desde este punto de vista, si bien el conocimiento es originado en la mente de las personas, el conocimiento organizacional se produce cuando sus miembros comparten creencias e interactúan para trabajar juntos. Por lo tanto, se encuentra incorporado en diferentes ámbitos de la organización, en la cultura, identidad, prácticas, documentos, rutinas, políticas, procedimientos, sistemas, normas, así como en los empleados (^{Alavi y Leidner, 2001}; ^{García-Quevedo et al., 2013}).

De acuerdo con la literatura de la gestión estratégica una cuestión clave consiste en la explicación de las diferencias en los resultados empresariales. La teoría basada en los recursos ofrece una interpretación esclarecedora sobre este fenómeno: la posesión de recursos escasos, valiosos, inimitables y difíciles de sustituir, implica que algunas empresas obtengan mejores resultados de manera prolongada en el tiempo (^{Barney, 1991}). A su vez, el enfoque basado en el conocimiento, sostiene que los recursos basados en el conocimiento al ser socialmente complejos y difíciles de imitar, pueden producir una ventaja competitiva sostenible a largo plazo (^{Von Krogh et al., 2000}; ^{Vásquez-Rizo et al., 2015}; ^{Lee et al., 2016}). No obstante, no es el conocimiento por sí mismo la base para lograr una ventaja competitiva, sino la capacidad de la empresa para controlar y aplicar eficazmente los conocimientos adquiridos, desarrollar sistemas y procedimientos adecuados para gestionar y aumentar los conocimientos, y las habilidades para incorporarlos y transformarlos en beneficio de la organización (^{Phipps y Prieto, 2012}; ^{Shahzad et al., 2016}).

La GC se ha convertido en un valor clave para las organizaciones (^{Donate y Sánchez de Pablo, 2015}). Esta se refiere al conjunto de actividades, iniciativas y estrategias utilizadas en una organización para administrar el conocimiento (^{Alavi y Leidner, 2001}). Es un enfoque sistemático y organizado que le permite a las organizaciones ser más rápidas, eficientes, innovadoras y eficaces que la competencia (^{Shahzad et al., 2016}). El modelo SECI (Nonaka y Takeuchi, 1995) es bien conocido dentro de las teorías de la GC y se deriva de la distinción entre las dimensiones explícita y tácita del conocimiento (^{Polanyi, 1966}). El conocimiento explícito es aquel que puede ser codificado y almacenado, y es fácil de transmitir a otros a través de lenguaje formal o de forma simbólica (^{Von Krogh et al., 2000}) tales como bases de datos, archivos, reglas y fórmulas. Por su parte, el conocimiento tácito sugiere una cualidad personal que lo hace difícil de formalizar y comunicar, debido a que se encuentra arraigado en la acción, la experiencia y la participación en un contexto específico (Nonaka, 1994). Incluye elementos cognitivos tales como los puntos de vista, creencias, valores, ideales o las intuiciones, y elementos técnicos como el know-how y las habilidades que se aplican a un contexto específico (Nonaka, 1994; ^{Kim et al., 2014}). En este sentido, el conocimiento tácito al no ser fácilmente comunicable, requiere interacciones entre las personas, generalmente equipos de personas u organizaciones a lo largo del tiempo para poder ser aplicado y transferido (^{Alegre, 2004}).

LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Las PGC se refieren al conjunto de técnicas, estrategias y procesos que son adoptados por la organización para la creación, almacenamiento, transferencia y aplicación del conocimiento (^{Alavi y Leidner, 2001}; ^{Simanca et al., 2016}). Con base en el trabajo de ^{Alegre y Lapiedra (2005}) se consideran cuatro PGC: las prácticas de creación de conocimiento, las prácticas de aprendizaje continuo, los sistemas de conocimiento y retroalimentación, y la gestión de las competencias individuales de los empleados.

Gestión de las competencias individuales de los empleados

El sistema cultural y de recompensas de una organización puede tener un impacto significativo sobre la creatividad (^{Shalley y Gilson, 2004}). El reconocimiento de las ideas creativas de los empleados es un motivador intrínseco que opera como soporte de la creatividad, y según ^{Amabile (1997}) la motivación intrínseca prevalece sobre las motivaciones extrínsecas, por ende, los sistemas de recompensa y retroalimentación sobre el trabajo promueven un entorno organizacional donde se reconocen las competencias y logros de los empleados, un aumento de la autonomía de trabajo, y mayores oportunidades de crecimiento profesional. En este punto, juega un rol importante el área de recursos humanos (^{Alegre y Lapiedra, 2005}; ^{Miterev et al., 2016}). Con base en lo expuesto se plantea la cuarta y última hipótesis de investigación. En la Figura 1 se muestra el modelo de hipótesis planteado: _{^{H4 :}} Las prácticas de gestión de las competencias individuales de los empleados tienen incidencia sobre la creatividad de las organizaciones.

Figura 1: Modelo de hipótesis. 

METODOLOGÍA

Se presentan en primer lugar las características de la muestra considerada, seguido por las escalas de medida empleadas y se finaliza con el análisis de datos por medio de pruebas de fiabilidad, variables de control y test del efecto mediador.

Muestra

El tamaño de la muestra fueron 160 empresas con representatividad a nivel nacional, de diferentes sectores de la economía, con una cuota importante de empresas dedicadas a actividades profesionales, científicas y técnicas; actividades de atención de la salud humana y de asistencia social; actividades industriales y educación (ver Tabla 1). De otra parte, el trabajo de campo se realizó en agosto de 2015, mediante el envío del cuestionario por correo electrónico al personal directivo, y las 160 respuestas válidas permitieron una potencia de prueba satisfactoria superior al 80% (^{Cohen, 1988}).

Tabla 1: Características de las empresas de la muestra. 

Escalas de medida

En la Tabla 2, se presentan los cinco constructos considerados y cada uno de los ítems de las escalas, para la medición de las PGC se consideraron cuatro constructos con 14 ítems de acuerdo con la escala elaborada por ^{Alegre y Lapiedra (2005}), compuesta por tres ítems para los constructos de prácticas de aprendizaje continuo y sistemas de conocimiento y retroalimentación, y cuatro para los constructos de prácticas de creación de conocimiento y gestión de las competencias individuales de los empleados. Los once ítems del constructo de creatividad organizacional fueron tomados de la escala propuesta en el trabajo de ^{Zhou y George (2001}). Se empleó una escala de Likert con rango desde muy inferior (1) hasta muy superior (5) en relación con sus competidores.

Tabla 2: Ítems de las escalas. 

Fiabilidad y validez

Con el fin de verificar la consistencia interna de las variables, se realizó un análisis de fiabilidad individual y fiabilidad compuesta. Se constató que la fiabilidad individual de todos los ítems tenía una carga factorial superior a 0,7. Adicionalmente, se validó la fiabilidad compuesta de los constructos puesto que la carga factorial fue superior a 0,7 para cada uno de ellos (^{Chin, 2010}). Así mismo, se evaluó la validez convergente de acuerdo con el índice de varianza extraída superior a 0,5 (^{Fornell y Larcker, 1981}) lo que significa que el conjunto de indicadores representan los constructos del modelo. La información obtenida se presenta en la Tabla 3, para los datos con asterisco (*) los valores p ≤ 0,001.

Tabla 3: Fiabilidad y validez convergente. 

El análisis factorial confirmatorio permitió constatar la validez discriminante, dado que la raíz cuadrada del índice de varianza extraída supera las correlaciones entre los distintos constructos (^{Chin, 1998}). En la Tabla 4 se observa que esta condición se cumple en todos los casos. Bajo este concepto se encuentra que todas las variables latentes cumplen con este criterio. Las variables latentes están más correlacionadas con sus indicadores que con el resto de las variables.

Tabla 4: Validez discriminante. 

Test del efecto mediador

Con el fin de comprobar la mediación de las variables se realizó un análisis de ecuaciones estructurales por el método mínimos cuadrados, mediante un remuestreo o boostrap de 5000 submuestras, que permitió conocer los valores t y los errores estándar de los coeficientes de las trayectorias consideradas y establecer la significancia estadística (^{Henseler et al., 2009}). Los resultados presentados en la Tabla 5 muestran que dos de los cuatro constructos del modelo influyen positivamente sobre la creatividad organizacional. Se confirma que las prácticas de aprendizaje continuo tienen una relación significativa con la creatividad organizacional, es decir, se acepta la ^{_{H2 ( β =0,19;}} valor t =2,54 ). Además, se encuentra que la gestión de las competencias individuales de los empleados influye significativamente sobre la creatividad de la organización, comprobándose la ^{_{H4 ( β =0,33;}} valor t =4,11 ). Sin embargo, no se observa una influencia significativa entre la creatividad organizacional y las prácticas de creación de conocimiento, así como con los sistemas de conocimientos y retroalimentación, de igual manera, no se logra evidenciar su efecto sobre las variables de control. Por lo tanto, los resultados sugieren que las prácticas de GC que se encuentran relacionadas con los procesos de formación y aprendizaje y el desarrollo de competencias, tienen un efecto significativo en la generación de ideas creativas. Para los coeficientes con asterisco (*) los valores p ≤ 0,05 y doble asterisco (**) los valores p ≤ 0,001

Tabla 5: Resultados de las ecuaciones estructurales. 

CONCLUSIONES

El presente artículo contribuye a identificar la manera como el conocimiento puede ser gestionado dentro de las organizaciones para promover la generación de ideas nuevas y útiles, reconociendo que la puesta en marcha de prácticas concretas de gestión del conocimiento fomenta el ambiente organizacional, proporciona recursos y desarrolla procesos que promueven la creatividad y facilitan el proceso de innovación. Por lo tanto, resulta fundamental el desarrollo de una cultura organizacional que fomente la generación de nuevas ideas y maneras de hacer las cosas, poniendo especial atención a los procesos de aprendizaje organizacional, tales como la realización de programas de formación y el desarrollo de sistemas de mejora continua, así como las prácticas de gestión de las competencias de los empleados y los sistemas de remuneración que buscan medir, mejorar, comunicar y reconocer sus competencias. Las organizaciones en la actual economía tienen la obligación de encontrar estrategias que le permitan potenciar su creatividad para la solución de problemas, nuevas maneras de hacer las cosas, el desarrollo de nuevas ideas y formas de alcanzar sus metas y objetivos. El artículo reconoce que la habilidad de las organizaciones para crear, almacenar, transferir y aplicar conocimientos resulta fundamental para tal fin. De ahí la importancia de evaluar y comprender la posición del conocimiento en las organizaciones para la puesta en marcha de prácticas de gestión del conocimiento y los resultados que pueden tener en la generación de ideas nuevas y útiles, elementos claves para la supervivencia y obtención de ventajas competitivas a largo plazo.