Método integrador de liderazgo y autoridad

La autoridad y el liderazgo serían dos herramientas diferentes que integradas harían posible que las personas y las organizaciones solucionen problemas complejos. ¿Cómo establecer una relación entre el liderazgo y la autoridad para poder gestionarlos adecuadamente dependiendo del tipo de problema enfrentado? Nuestra propuesta de método es que sería posible, en primer lugar, medir cada constructo por sí mismo y gestionarlos de acuerdo con cuatro características: del problema, de la organización, de la toma de decisiones y de las relaciones que se establecen entre los ejecutivos y los miembros del equipo. La Tabla 1 resume el método y a continuación se presenta una explicación (ver Tabla 1).

Tabla 1 Método integrador de liderazgo y autoridad. 

Características del problema

La primera dimensión del método contempla el análisis del tipo de problema que se necesita resolver. El liderazgo favorece la resolución de los problemas perversos y la autoridad, a través de la gestión y el mando, favorecería la resolución de los problemas mansos y las crisis, respectivamente (^{Taylor y Van Every, 2014}; ^{Grint, 2005}). En un rápido análisis, el ejecutivo necesita identificar qué tipo de problemas enfrenta. En caso de encontrarse ante un problema perverso, necesitaría enfatizar el liderazgo como la prescripción adecuada. Así, la organización podría abordar, de la mejor manera posible, los problemas más difíciles de comprender y de resolver. Cuando el tipo de problema enfrentado es de tipo manso (que se puede resolver en su totalidad utilizando una técnica de gestión específica) o crisis (amenaza la supervivencia e integridad de la organización), el ejecutivo sabría que la prescripción a emplear sería la autoridad. Esto permite avanzar a la siguiente dimensión del método, la comprensión de la configuración organizacional.

Características de la organización

La segunda dimensión del método contempla comprender que la autoridad y el liderazgo se pueden analizar desde tres subdimensiones: la función, el tipo de estructura organizacional óptima y la cultura en que dan mejores resultados. Dentro de la función, se considera que el liderazgo haría posible que la organización se adapte oportunamente a los desafíos que depara el futuro. Mientras tanto, la autoridad tiene por función que dicha adaptación se logre con estabilidad. Así, los ejecutivos de las organizaciones utilizarían el liderazgo para generar los cambios que se necesitan de acuerdo con una visión determinada y la autoridad para asegurar la continuidad de la organización.

En el tipo de estructura, existen tres opciones: la jerarquía cooperativa (para problemas perversos), la gerencia coordinada (para problemas mansos) y la autocracia aislada (para crisis) (^{Whitley, 2003}). Los diferentes tipos de problemas y la anticipación con la cual necesitan ser tratados implicaría el uso permanente o temporal de alguna de estas configuraciones organizacionales (Whitley, 2003). La jerarquía cooperativa, que representa una toma de decisiones compartida, sería una estructura apropiada para resolver un problema perverso. Esta jerarquía cooperativa se lograría mediante la delegación de la toma de decisiones y de responsabilidades a personal capacitado distinto de la jerarquía tradicional, promoviendo así el liderazgo entre personas cuyas funciones están delimitadas en una burocracia tradicional. La gerencia coordinada, que representa una autoridad delegada en un cuerpo de gerentes, sería adecuada para resolver un problema manso, a través de la creación de un proceso o de una mejora continua. La autocracia aislada, que representa la autoridad concentrada, sería adecuada para una crisis en desarrollo. En la gerencia coordinada y en la autocracia aislada, el ejecutivo necesitaría tener en cuenta el ejercicio de la autoridad para resolver problemas mansos y crisis, respectivamente; esto se puede lograr concentrando el poder de la toma de decisiones en pocas personas o estableciendo procedimientos burocráticos de toma de decisiones. En la jerarquía cooperativa, necesitaría del liderazgo para resolver los problemas perversos; esto lo lograría ofreciendo a los colaboradores la facultad de tomar decisiones sin necesidad de cambiar la estructura formal u organigrama de la organización (^{Grint, 2005}; Whitley, 2003).

Finalmente, corresponde analizar la cultura. La cultura colaborativa es propia de organizaciones en las que se comparten los objetivos y la competitiva, en las que se monopolizan como parte de una lucha por el posicionamiento al interior de la organización (^{Bass y Riggio, 2006}). El liderazgo es una herramienta más adecuada para una cultura más colaborativa en la que se necesita aunar ideas y esfuerzos para resolver problemas futuros y complejos (Bass y Riggio, 2006; Bass, 1997). La autoridad sería una herramienta más adecuada para una cultura más competitiva en la que se necesita el cumplimiento de las funciones contratadas y de las normas establecidas (Bass y Riggio, 2006; Bass, 1997). Las organizaciones pueden compartir ambas culturas y el uso de la autoridad y del liderazgo podría ser necesario, simultáneamente, en una misma organización. El liderazgo favorecería más aquellas áreas en las que se requiere planificar, innovar y crear; la autoridad, aquellas en las que se requiere operar, comprar, vender y asegurar las metas. Los ejecutivos que promueven el liderazgo y la autoridad favorecerían el éxito de una amplia diversidad de áreas tanto de innovación como de operaciones.

Toma de decisiones

La tercera dimensión del método es la toma de decisiones. Este es un proceso clave para resolver problemas complejos y su legitimidad, es decir, su aceptación como conveniente por parte de la sociedad en la que se encuentra inmersa estará dada por el cargo y la pericia, en el caso de la autoridad, y por la delegación de facultades y la influencia en el caso del liderazgo. De esta manera, un ejecutivo podría comprender que las decisiones tomadas por la autoridad, ante una crisis o un problema manso, tienden a ser reconocidas en la medida que exista un cargo que las respalde y una pericia en el tema de la decisión adoptada, respectivamente. Así también, podría comprender que la valoración de una decisión por parte de la organización y la sociedad, ante un problema perverso, estaría dada en la medida de que haya existido una delegación de facultades para actuar descentralizadamente y una influencia adecuada para aunar esfuerzos voluntarios (^{Bass y Riggio, 2006}; ^{Grint, 2005}). Los ejecutivos que promueven el liderazgo y la autoridad favorecerían la legitimidad de las múltiples decisiones que se toman en la resolución de problemas complejos.

En el proceso de toma de decisiones el tiempo es también un elemento relevante en la aplicación de este método. Para el caso de la autoridad, se considera que existe un escaso tiempo para la toma de las decisiones. Una crisis, y su alto potencial de daño, presiona a los decisores a actuar con inmediatez (^{Fien y Wilson, 2014}; ^{Grint, 2005}). En una crisis el tiempo disponible para decidir es escaso y, para evitar que el daño se acreciente y se mitiguen sus efectos a la brevedad, no existe espacio para invitar a participar de la decisión (Grint, 2005). Si bien un problema manso no reporta una amenaza a la organización, para lograr la eficiencia y la competitividad, se exige agilizar la toma de decisiones y reducir los tiempos de respuesta (^{Bass y Riggio, 2006}; Grint, 2005; Bass et al., 2003). En el caso del liderazgo, es posible decir que se cuenta con tiempo suficiente. Un problema perverso, que puede producir alto daño si se posterga su resolución, no cuenta con una base de conocimientos ni con un proceso que apoye la decisión y exige, sobre la base de preguntas, abrir un diálogo que requiere de un tiempo suficiente (Grint, 2005). En estos casos, los decisores comparten la toma de decisiones y estimulan intelectualmente a los colaboradores, fomentando la creatividad y la innovación (Bass y Riggio, 2006; Bass, 1997). El liderazgo favorecería la efectividad de las decisiones cuando se cuenta con el tiempo suficiente para solucionar un problema perverso y la autoridad, cuando el tiempo es escaso. Por lo tanto, los ejecutivos requieren tener en cuenta la dimensión temporal para decidir si es adecuado aplicar el liderazgo (tiempo suficiente) o la autoridad (tiempo escaso).

Características de las relaciones

Las relaciones interpersonales son la cuarta y última dimensión del método que se propone. Éste considera que la forma en que el ejecutivo se relaciona con sus equipos varía dependiendo de si necesita ejercer la autoridad o el liderazgo. La autoridad puede utilizar los modelos relacionales de (a.) Relaciones de jerarquía, estableciendo distancias jerárquicas (por ejemplo, mediante la expresión “el jefe soy yo y me hago cargo de que las decisiones sean tomadas y ejecutadas”; (b.) Relaciones de equidad, buscando establecer criterios de justicia como adecuada distribución de las responsabilidades (por ejemplo, a través de la expresión “esta vez nos encargamos nosotros de sacar el trabajo extra y la próxima vez puede ser el otro grupo”; y (c.) Relaciones de conveniencia, mediante el establecimiento de procedimientos o de buscar el mayor bienestar posible para la mayor cantidad de personas (por ejemplo, con la expresión “entiendo que desees permisos especiales, pero las normas de la empresa indican que los permisos están limitados para ciertas ocasiones y por razones familiares”). Respecto al liderazgo, el modelo relacional preponderante sería el de (d.) Relaciones de comunidad, buscando encontrar aquellos elementos en común que posee con el resto del equipo (en un diálogo el ejecutivo preguntaría, por ejemplo, “¿te gusta el fútbol? - NO-. ¿Tienes alguna afición? - Me gustan los juegos de mesa - responde el colaborador-. A mí también, me gusta el ajedrez”) (^{Haslam, 2004}).

El siguiente elemento de esta dimensión de relaciones se refiere al número de personas involucradas. La autoridad es una noción que remite a un tercero abstracto (^{Taylor y Van Every, 2014}) (ej.: gerente general es un cargo y una persona que es creada dentro de la organización tanto por quien ejerce el cargo, como por las narrativas que se crean de él por parte del resto de la organización o el resto de la sociedad). Así, esta terceridad puede ser una persona, con una jerarquía determinada, una norma o un proceso. Por lo tanto, en la autoridad, la relación establecida es tríadica. Por el contrario, en el caso del liderazgo, el número de personas involucradas es solamente dos: el líder y el colaborador. Es decir, en el liderazgo la influencia se ejercería en una relación cara a cara y es por ello por lo que toma relevancia el uso de los elementos que se tienen en común para lograr ejercer influencia en otros.

Tipos de problemas

Los problemas de la complejidad se pueden clasificar en mansos, perversos y críticos (^{Grint, 2005}). Los problemas mansos se caracterizan porque el conocimiento satisface la necesidad a través de procesos probados y puede hacerlo con eficiencia. Los problemas perversos, en cambio, se caracterizan porque la ciencia no permite establecer relaciones de causalidad y no existen procesos efectivos para solucionarlos. Los problemas críticos, por último, son problemas sorpresivos que exigen inmediatez (Grint, 2005).

Los problemas perversos legitiman el liderazgo, los mansos, la gestión y los críticos, el mando (^{Grint, 2005}). La gestión y el mando se caracterizan porque el decisor, quien posee la atribución de decidir, acepta tomar una decisión y da respuesta con un proceso o una orden, respectivamente, en un plazo breve. En el caso de la gestión el decisor aplica el conocimiento y del mando, principalmente la experiencia según la inmediatez que exige el contexto. En las crisis y problemas mansos, la decisión tomada se basa en la autoridad como producto de la intuición y análisis del decisor, respectivamente, sin que necesariamente se comparta la toma de decisiones con los colaboradores. En ambos tipos de problemas la estructura de la toma de decisiones es eminentemente vertical, siendo el mando de mayor verticalidad que la gestión. En los problemas perversos, la decisión tomada se basa en el liderazgo como producto del diálogo y el consenso entre el decisor y los colaboradores, generándose una estructura más horizontal (Grint, 2005) (ver figura 1). A continuación, se describen mayores detalles de los tipos de problemas.

Fig. 1 Tipos de problemas y horizontalidad de la toma de decisiones. 

Problemas mansos

Los problemas mansos son recurrentes y pueden ser resueltos a través de mecanismos ya probados y por lo tanto se conectan con la gestión de los procesos organizacionales, requiriendo menor involucramiento de personas para solventarlos. Un problema manso puede ser complicado pero solucionable (^{Grint, 2005}). En general, hay un nivel limitado de incertidumbre y pueden ser resueltos con herramientas de gestión. Un ejemplo sería la corrección de errores en un proceso productivo para implementar una metodología de excelencia operacional. Así, el rol del ejecutivo es proporcionar los procesos apropiados para resolver dicho problema.

Problemas críticos

Los problemas críticos son aquellos que surgen en situaciones de crisis. Son evidentes y urgentes y, por ende, no es posible solucionarlos mediante un proceso participativo porque el tiempo es insuficiente. Aunque en muchas situaciones las personas afectadas por una crisis no la comprenden totalmente, ni son capaces de identificar una solución inmediata, sus expectativas, en relación con los que están encargados de resolverla, es que puedan entregar una respuesta y una solución rápidamente (^{Fien y Wilson, 2014}). Debido al hecho de que en una crisis hay muy poco tiempo para establecer planes estratégicos o miradas de largo plazo, los problemas críticos necesitan ser resueltos rápidamente por un mandante (autoridad) que provea una solución correcta del problema (^{Grint, 2020}). Un ejemplo sería la solicitud de un crédito y los ajustes presupuestarios necesarios para resolver una crisis de liquidez.

Problemas perversos

Este tipo de problema es a menudo complejo porque se relaciona con factores contradictorios y las relaciones entre causa y efecto no son claras, y por ende no presenta una solución específica debido a su naturaleza siempre cambiante. Mientras la búsqueda de una solución para un problema manso es asignada a los expertos y de un problema crítico, a la autoridades responsables del mando, para problemas perversos no existen especialistas. La capacidad para manejar problemas perversos está distribuida en muchas personas. De hecho, la experticia y la ignorancia están distribuidas entre todos los participantes, eso porque nadie sabe más que ellos en virtud de su nivel de conocimiento o de su estatus. Un ejemplo sería la generación de un cambio cultural para promover una mayor colaboración en una organización. En estricto rigor, los más indicados para solucionar un problema perverso son generalmente los mismos afectados, y por tanto hay que involucrarlos en la búsqueda de la solución más adecuada (^{Grint, 2020}; ^{Fien y Wilson, 2014}; Grint, 2005).

Los problemas perversos exigen un amplio involucramiento, confianza y empatía de los actores responsables y se caracterizan por cuatro propiedades (^{Conklin, 2006}). La primera propiedad es que no se puede formular exhaustivamente, es decir, no es posible tener la información suficiente para resolverlo. La segunda propiedad es que no existe una regla de detención. Siempre es posible intentar una mejor resolución. Todo se desarrolla en base a los principios de la creatividad. La tercera propiedad es que no posee respuestas correctas o incorrectas sino más o menos adecuadas, toda vez que las decisiones sobre qué hacer y cómo hacerlo usualmente emergen en la incertidumbre. La cuarta propiedad es que puede ser considerado como un síntoma de otro problema. Lo complejo de esta propiedad es que no es recomendable eliminar un síntoma si no se garantiza la solución del problema (^{Conklin, 2006}). En determinadas situaciones curar un síntoma puede ser peor que la enfermedad por lo que es necesario desarrollar una estrategia de resolución del problema perverso.

Liderazgo de rango completo

La teoría de liderazgo de rango completo, que integra los estilos de liderazgos transformacional, transaccional y “dejar hacer”, es la que cuenta con mayor cantidad de investigaciones (^{Dumdum et al., 2013}). Se ha encontrado que los líderes que presentan características del estilo transformacional y transaccional pueden alcanzar un mejor desempeño. Asimismo, que esta teoría correlaciona positivamente con la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral (^{Kanat-Maymon et al., 2020}; ^{Anderson y Sun, 2015}; ^{Laohavichien et al., 2009}).

El estilo de liderazgo transformacional se refiere a lo que socialmente se entiende por liderazgo y el transaccional se relaciona más con gestión (^{Bass, 1997}). El estilo de liderazgo transformacional se define como la operación que se realiza para solucionar problemas futuros o difíciles de percibir y se caracteriza por incentivar la adaptabilidad, asumir riesgos, buscar nuevas formas de trabajo y energizar al equipo para persistir cuando las condiciones son impredecibles, difíciles y estresantes, yendo más allá de lo establecido (Bass y Riggio, 2006; Bass, 1997). El estilo de liderazgo transaccional se define como la operación que se realiza para solucionar problemas presentes y se caracteriza por evitar el riesgo, limitar los tiempos, regular el proceso y controlar a los colaboradores en el logro de las metas, recompensando y disciplinando (Bass y Riggio, 2006; Bass et al., 2003; Bass, 1997). El dejar hacer es definido como la ausencia de liderazgo y falta de autoridad (Bass y Riggio, 2006) y no forma parte del método que se propone por los efectos nocivos para las organizaciones.

En los inicios de esta teoría se pensó que ambos estilos eran excluyentes, pero en la actualidad se sostiene que se potencian y que juntos producen un liderazgo efectivo. Esta sinergia, también conocida como el “efecto de aumento” (juntos mejor que separados) se conoce como liderazgo de rango completo (LRC). Los componentes del LRC son (i.) liderazgo transformacional: la influencia idealizada que se genera en los colaboradores quienes desean emular al líder, producto de las capacidades y otros atributos de éste como la perseverancia, resiliencia y coherencia que son consideradas dignas de admiración; la motivación inspiracional que es la capacidad de dar sentido a la experiencia de los colaboradores y presentar objetivos desafiantes; la estimulación intelectual que es la promoción de la creatividad y del abordaje novedoso de problemas tanto nuevos como antiguos; la consideración individualizada de las necesidades de los colaboradores, especialmente de desarrollo y autorrealización.

Los componentes del (ii.) liderazgo transaccional son: la recompensa contingente que es la gestión de incentivos o premios por logros; y la administración por excepción que es la corrección de errores en procesos. Finalmente, el (iii.) dejar hacer significa la inexistencia de liderazgo y autoridad. Si bien los siete componentes están presentes en un líder, se ha demostrado que una mayor frecuencia de los componentes de transformación, seguido por los componentes de transacción y una ausencia del componente dejar hacer conforman el estilo óptimo de liderazgo (^{Kindarto et al., 2020}; ^{Bass y Riggio, 2006}).

Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional explican la efectividad de una operación en situaciones de incertidumbre y estrés, por ejemplo, un proceso de transformación o innovación en una organización. Si bien el estilo transformacional tiene mayor impacto en el desempeño de una organización, el transaccional establece estándares y expectativas que son necesarias en este contexto (^{Tepper et al., 2018}; ^{Ahmad et al., 2018}; ^{Bass et al., 2003}). En este tipo de situaciones, el estilo de liderazgo transaccional puede llegar a ser tan significativo en el desempeño como el estilo transformacional si la operación es de corta duración (Bass et al., 2003). A continuación, se presenta una revisión de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional desde una dimensión cultural y temporal.

Cultura organizacional

El liderazgo transformacional, propio de una cultura organizacional más colaborativa en la que se comparten objetivos (^{Bass y Riggio, 2006}), se caracteriza por un menor apego al estatus quo y se correlaciona positivamente con la innovación a nivel individual y de equipos, siendo esta relación mayor en sociedades con alta evitación de incertidumbre, por lo que se recomienda fortalecer este estilo de liderazgo para mejorar la innovación especialmente en dichas sociedades (^{Watts et al., 2019}). Se ha encontrado también que aumenta el compromiso afectivo de los colaboradores con la organización, aunque dicha influencia es menos significativa cuando la toma de decisiones es centralizada (^{Peng et al., 2019}). El liderazgo transaccional es propio de una cultura más competitiva en la que se lucha por el posicionamiento al interior de la organización y se caracteriza por un mayor apego al estatus quo (Bass y Riggio, 2006).

Horizonte de tiempo

Los componentes del LRC se manifiestan de manera diferente según la necesidad que tiene el líder de dirigir o de hacer participar a sus colaboradores de acuerdo con el horizonte de tiempo contemplado para la obtención de resultados. El liderazgo transformacional, aunque parezca ser contradictorio, puede ser directivo y el liderazgo transaccional, participativo (^{Bass y Riggio, 2006}). Frente a problemas mansos o crisis, los líderes transformacionales pueden centralizar las decisiones y no ser participativos y, frente a problemas perversos, los líderes transaccionales pueden descentralizar las decisiones y no ser directivos. Lo anterior indicaría que los diferentes tipos de problemas requieren diferentes formas de organizarse, matizando con ello los estilos de liderazgo a ser utilizados.

En operaciones cuyo horizonte de tiempo es de larga duración, tales como un proceso de innovación o transformación, el estilo de liderazgo transformacional sería más relevante y se recomendaría una menor centralización de la toma de decisiones. En operaciones cuyo horizonte de tiempo es de corta duración, como por ejemplo la optimización de un proceso, el estilo de liderazgo transaccional tendría una influencia un poco mayor en el desempeño en comparación a si el horizonte de tiempo fuera de larga duración; en ese caso se recomienda una mayor centralización en la toma de decisiones (^{Peng et al., 2019}; ^{Watts et al., 2019}; ^{Bass y Riggio, 2006}). Por lo tanto, el horizonte de tiempo influiría en el carácter directivo o no directivo del estilo de liderazgo transformacional y transaccional, así como en el grado de mayor o menor centralización de la toma de decisiones. Esto último sería relevante para el método que se propone, ya que la dimensión temporal correspondería a una subdimensión de la toma de decisiones y el grado de centralización sería considerado dentro de las características de la organización.

Autoridad

La literatura sobre autoridad permite elaborar una definición que es presentada a continuación. Autoridad es una función fundacional de las organizaciones que otorga legitimidad y derechos a aquellos que la ejercen y que permite a la organización mantener su estabilidad y continuidad en el tiempo, a la vez que adaptarse, aprender e innovar de acuerdo con sus necesidades (^{Whitley, 2003}; ^{Blass, 1999}). Algunos autores sostienen que la autoridad no es poder ni persuasión necesariamente (^{Taylor y Van Every, 2014}; ^{Haslam, 2004}). Sin embargo, para otros autores implica la obediencia de los subordinados en base a este derecho que ha sido asignado, ya sea por propiedad de la organización o por rango de competencias (Whitley, 2003; Blass, 1999).

El grado de autoridad varía según sea la configuración organizacional respecto a la confianza en el entorno institucional y al diálogo que se establece al interior de la organización (^{Taylor y Van Every, 2014}; ^{Whitley, 2003}). Normalmente, las crisis organizacionales están asociadas a fallas en el proceso de dar continuidad a la organización a través de una narrativa común (Taylor y Van Every, 2014). Así también, a la dificultad de dar sentido a los eventos que amenazan la estabilidad de las identidades y de los roles, generando incertidumbre (^{Gacasan et al., 2016}). La autoridad formal (dueños o principal) puede a su vez delegar autoridad real (agentes) cuando se busca el beneficio de liberar la carga de los primeros y de motivar a los segundos (^{Aghion y Tirole, 1997}). A continuación, se presenta una revisión de autoridad en su dimensión organizacional e individual.

Dimensión organizacional de la autoridad

A nivel organizacional existen diferentes perspectivas para analizar la autoridad. En este apartado se abordarán las perspectivas institucional y de la constitución comunicativa de las organizaciones. En la perspectiva institucional, basada en la existencia de asimetría de información y la teoría de los agentes, se reconoce la existencia de una autoridad formal y una autoridad real (^{Aghion y Tirole, 1997}). La autoridad formal es aquella que posee el derecho a decidir, mientras que la autoridad real es la que decide de facto. La autoridad formal, como su nombre lo indica, da forma a la estructura de la información dentro de la organización y la autoridad real es influenciada por ésta.

En la misma perspectiva institucional, el principal rol de la autoridad es la de mejorar las ventajas competitivas de las organizaciones y asegurar el cumplimiento de procedimientos, normativas y leyes (^{Whitley, 2003}). En este sentido el desarrollo de las capacidades organizacionales se logra a través de dirigir a los colaboradores hacia tareas específicas y a través de compartir la autoridad. Se proponen además tres tipos de configuraciones organizacionales (Whitley, 2003): i) autocracia aislada, en la cual la autoridad está altamente concentrada en manos del dueño o principal, quien es administrador, y usualmente se delega a miembros de la familia cercana; ii) gerencia coordinada, es aquella en la que un gran porcentaje de la autoridad es delegada a la jerarquía gerencial y en ocasiones a personal altamente calificado y iii) jerarquía cooperativa, es aquella en que se comparte la autoridad considerablemente con el personal técnico y competente, especialmente respecto al desempeño de la tarea, la organización del trabajo y la dirección. Esta perspectiva institucional entrega gran importancia a la información (^{Aghion y Tirole, 1997}) y a la confianza hacia las instituciones (Whitley, 2003), por lo que cobra sentido abordar el proceso de constitución de las organizaciones para comprender el mecanismo en que la autoridad puede construirse.

De acuerdo con la teoría de la constitución comunicativa de las organizaciones (CCO), estas se crean en la comunicación, lo que implica más que un simple flujo de información: es el acto mismo en que se crea a la organización (^{Schoeneborn et al., 2018}). En este contexto, la CCO considera que la autoridad surge a partir de la acción organizativa de la comunicación y las fallas en la autoridad están relacionadas con fallas en el proceso de generar sentido dentro de esta. La autoridad no pertenece a nadie, ni tampoco nadie la posee. La autoridad corresponde a una terceridad abstracta que es la organización misma, cuyo sentido se construye en el día a día y cuando falla, se está en una crisis (^{Taylor y Van Every, 2014}). La autoridad se genera en la medida que existe diálogo entre quienes ocupan cargos directivos y el resto de la organización. Este diálogo permite crear una narrativa común, legitimar la autoridad y dar continuidad a la organización. Es en este diálogo en el que se legitima la autoridad entre grupos e individuos (Taylor y Van Every, 2014).

La autoridad en los individuos

Como última instancia, la autoridad puede ser comprendida desde el nivel individual. En este nivel son importantes los estudios de obediencia, en los que se destaca que la autoridad es percibida como alguien quien tiene derecho a dar órdenes y, por lo tanto, hacia quien se siente la obligación de obedecer (^{Blass, 1999}). La autoridad también da sentido a las acciones de los individuos, lo cual remite a la noción de construir significado en las organizaciones (^{Taylor y Van Every, 2014}). La construcción de sentido tiene su fundamento en la utilización de “señales”.

Las señales son relaciones entre características u objetos-eventos, formadas en la memoria de los individuos, que sirven como modelo para seleccionar la información, dirigir la atención y reducir la carga cognitiva en el proceso de toma de decisiones (^{Gacasan et al., 2016}). Se podría argumentar, por lo tanto, que la autoridad utiliza estas señales para ayudar a los miembros de la organización a dar sentido a los eventos mediante el diálogo y así validarlos en una comprensión compartida (Gacasan et al., 2016). El mecanismo (señales) que la autoridad utiliza en el proceso de crear sentidos compartidos es el mismo que sustenta la pericia (Gacasan et al., 2016). Así, es posible consolidar la idea de la existencia de una autoridad real dentro de las organizaciones basada en las capacidades técnicas (^{Taylor y Van Every, 2014}; ^{Whitley, 2003}; ^{Aghion y Tirole, 1997}). Las señales serían un mecanismo que utilizan los expertos y que los lleva a convertirse en autoridad real en las organizaciones.

La resolución de problemas también implica una dimensión relacional. Según la teoría de Modelos Relacionales (^{Haslam, 2004}), existen cuatro modelos con suficiente respaldo empírico de cómo las personas establecen sus relaciones interpersonales (^{Haslam y Fiske, 1999}). Estos cuatro modelos son de carácter universal, variando el cómo se manifiestan según la cultura. Los cuatro modelos son: i.) Relaciones de comunidad, entendido como aquellas relaciones que se establecen desde los elementos que se tienen en común (ej.: pertenencia a una organización, educación en una universidad, colaboradores del mismo líder, responsabilidad en una tarea compartida); ii.) Relaciones de jerarquía, como las relaciones que se establecen desde la ubicación que tiene en una jerarquía (ej.: relaciones entre militares y en sistemas de estatus social); iii.) Relaciones de equidad, se refiere a las relaciones que se establecen en función de mantener la justicia en las relaciones (ej: hacer algo por turnos, seguir procedimientos y reglas, retribución por un trabajo extra) y iv.) Relaciones de conveniencia, entendido como las relaciones que se establecen basándose en ratios, los que no necesariamente son monetarios, competitivos, materialistas ni egoístas (ej.: estándares burocráticos establecidos en términos de costo beneficio, juicios utilitaristas acerca del bien mayor para la mayor cantidad, estándares de equidad en retribución por un trabajo realizado y consideraciones de tiempo gastado eficientemente) (^{Haslam, 2004}).

En síntesis, la autoridad puede ser comprendida según criterios de origen (autoridad formal y autoridad real) y de configuración organizacional (autocracia aislada, gerencia coordinada y jerarquías cooperativas). Luego, en aspectos comunicacionales, puede ser comprendida también en el acto de crear una narrativa, dar continuidad a una organización y dialogar con los colaboradores. Finalmente, según criterios individuales desde el punto de vista de la construcción de sentido, la pericia y el modo de relacionarse entre las personas.